Warsztaty

Narzędzia biznesowe dla kultury


Agata Etmanowicz, Fundacja Impact

Ludzie kultury od lat już spoglądają w stronę narzędzi wypracowanych w biznesie. Z różnym rezultatem, ponieważ wiele z nich przenoszonych jest bezpośrednio, zbyt dosłownie, często bez dokładnego zapoznania się z instrukcją obsługi.

Jak polubić SWOTa?

Najlepszym przykładem jest tu chyba odmieniana przez wszystkie przypadki analiza SWOT. Ci, którzy często uczestniczą w rozmaitych kursach i szkoleniach mających na celu podnoszenie kompetencji pracowników sektora kultury, wykonali prawdopodobnie SWOT-a swojej organizacji, SWOT-a abstrakcyjnego modelu jakiejś organizacji, SWOT-a projektu wykonanego, planowanego oraz zaprojektowanego na potrzeby zajęć zarządzania projektami. Inni SWOT-a wykonali, bo „kazali”: grantodawca kazał, urząd miasta kazał, ktoś kazał. Ad acta znaczy się. Ad półka pod kurz.

A SWOT wykonany rzetelnie może być doskonałym sposobem na przeanalizowanie sytuacji, w której znajduje się organizacja. Punktem wyjścia do dalszych działań, wypracowania i wyboru opcji strategicznych. Jak wykonać go prawidłowo? Jeżeli faktycznie chcemy mieć z niego pożytek, to przede wszystkim z ręką na sercu. W tym miejscu zachęcamy do dania SWOT-owi jeszcze jednej szansy i sporządzenia go z perspektywy budowania publiczności.

Zwykle SWOT przybiera następującą formę:



 

Proponujemy narysować go nieco odmiennie, dzięki czemu łatwiej nam będzie wykorzystać go do następnych działań (o czym w dalszej części tekstu).


 

Najczęstszym problemem przy wykonaniu analizy SWOT jest odróżnienie mocnych stron od szans oraz słabych stron od zagrożeń. Zacznijmy więc od jasnego podziału: mocne i słabe strony dotyczą środowiska wewnętrznego organizacji, natomiast szanse i zagrożenia zewnętrznego, niezależnego od nas, jest to wszystko to, na co nie mamy wpływu, np. zmiana rządów, cięcia budżetowe etc. Kolejna kwestia dotyczy tego, co dokładnie wpisać w pola zaliczane do kategorii „poza naszym wpływem”. Najczęściej nie wpisuje się tam zagadnień, których faktycznie się obawiamy albo na które liczymy, a raczej wymyśla „coś”, żeby zapełnić przestrzeń. Jeżeli chcemy, żeby SWOT był użyteczny, to musimy dokonać rzetelnej analizy otaczającego nas świata i nie wpisywać zagrożeń/szans, które być może, kiedyś się pojawią, ale takich, co do których istnieje wysokie prawdopodobieństwo, że się wydarzą.

Podobnie, wypełniając pole „mocne strony” nie wpisujemy listy życzeń i marzeń, ale określamy stan faktyczny, a uzupełniając „słabe strony” należy przyznać się do tego, co nam nie wychodzi. Na przykład mocną stroną może być wysokiej jakości produkcja artystyczna, ale słabą jest wpływ ze sprzedaży biletów po normalnych stawkach (chociaż nie lubimy się do tego przyznawać i tłumaczymy sobie, że wcale nie jest tak źle). Mocną stroną może być też np. zatrudnienie osoby odpowiedzialnej za działania marketingowe, ale słabą już komunikacja pomiędzy działem programowym a marketingiem. Pamiętać trzeba, że analizę SWOT wykonujemy na swój własny, wewnętrzny użytek. Im bardziej będzie szczera, tym łatwiej będzie wypracować narzędzia naprawcze.


 

Samo wypełnienie pól treścią nie wystarcza, bo w ten sposób dostajemy listę czynników bez wskazówek dotyczących tego, jakie działania się z nimi łączą. Kolejnym krokiem jest więc zinterpretowanie analizy, wyciągnięcie wniosków i wypracowanie konkretnych strategii np. marketingowych. Tu pomocne może być kolejne narzędzie: TOWS.

SWOT od końca, czyli… TOWS

TOWS to prosty sposób na wskazanie nie tylko kierunków, ale też konkretnych narzędzi poprzez połączenie ze sobą odpowiednich pól SWOT-a. Łącząc ze sobą właściwe czynniki wewnętrzne i zewnętrzne analizy, uzyskujemy cztery potencjalne typy strategii.


 

Interpretując TOWS-a, odpowiedzieć należy na następujące pytania:
– Czy szanse spotęgują oddziaływanie mocnych stron?
– Czy szanse pozwolą przezwyciężyć słabe strony?
– Czy zagrożenia mogą osłabić mocne strony?
– Czy zagrożenia uwydatnią słabe strony?

A następnie w odniesieniu do każdego z pól należy wypracować propozycje konkretnych działań/narzędzi.

Przykład: jako mocną stronę zdefiniowano projekty teatralne angażujące mieszkańców miasta, jako szansę fakt, iż pojawiła się na rynku nowa lokalna gazeta, która jest otwarta na nowe pomysły i partnerstwa. Konkretnym działaniem może tu być strategiczne partnerstwo z gazetą dające możliwość dotarcia do większej liczby odbiorców, a gazecie szansę podniesienia rangi tytułu jako wspierającego lokalne inicjatywy.

Wybór opcji strategicznych: macierz Ansoffa (Ansoff Matrix)

Jest to teoria służąca formułowaniu wariantów strategicznych i wybieraniu optymalnego rozwiązania, stworzona przez Igora Ansoffa. Po raz pierwszy została opublikowana w „Harvard Business Review”, w 1957 roku i z powodzeniem stosowana jest po dziś dzień, będąc szybkim i prostym narzędziem pomagającym w podejmowaniu decyzji strategicznych nt. wzrostu organizacji.

Igor Ansoff pokazuje, iż każda strategia marketingowa może być przeanalizowana w odniesieniu do dwóch czynników: w zależności od tego czy opiera się na dotychczasowych lub nowych produktach w kontekście nowego lub dotychczasowego rynku. Macierz Ansoffa nazywana jest w związku z tym także siatką ekspansji produktu/rynku.


 

Kolumny to rynki, a wiersze to produkty i usługi. Zasadniczo macierz wskazuje ryzyko, z jakim wiąże się wprowadzenie określonej strategii: za każdym razem, kiedy przesuwamy się do nowego kwadratu (poziomo albo pionowo) podnosimy ryzyko. Strategią o najniższym ryzyku jest więc pozostanie z dotychczasowym produktem na dotychczasowym rynku: wiesz, że produkt jest dobry, jest na niego popyt (choć i tu rynek daje wiele możliwości…). Na ryzyko zaczynamy narażać się w momencie, kiedy z tym samym produktem postanowimy wejść na nowy rynek lub będziemy chcieli przetestować nowy produkt na dotychczasowym rynku. Zupełnie inny poziom ryzyka osiągamy natomiast, gdy chcemy wypracować zupełnie nowy produkt/usługę dla nowego rynku.

Przesuwając się po macierzy, trafiamy na następujące pola i związane z nimi strategie wzrostu:
1. Produkt dotychczasowy – rynek dotychczasowy: startegie penetracji rynku.
2. Produkt dotychczasowy – rynek nowy: strategie rozwoju rynku.
3. Produkt nowy – rynek dotychczasowy: strategie rozwoju produktu.
4. Produkt nowy – rynek nowy: strategie dywersyfikacji.

Strategie penetracji rynku
Przyjmując takie podejście, starasz się sprzedać więcej tych samych rzeczy tym samym ludziom (np. zwiększyć częstotliwość lub ilość użytkowania, znaleźć nowe zastosowania identycznych produktów, dotrzeć do większej liczby podobnych kupujących).

Strategie rozwoju rynku
Tu wskazujesz na nowe rynki lub nowe obszary rynków, starając się sprzedać więcej tych samych rzeczy innym ludziom (np. nowe rynki w kraju lub za granicą, inne kanały sprzedaży, wskazanie nowych segmentów rynku).

Strategie rozwoju produktu
Starasz się sprzedać więcej rzeczy tym samym ludziom (m.in. poprzez stworzenie nowych wariantów produktu/ulepszenie produktu, zmianę opakowania, nowe produkty/innowacje na tym samym rynku, a w przypadku usług np. poprawa obsługi klienta).

Strategie dywersyfikacji
Ten obszar jest obciążony największym ryzykiem, ponieważ starasz się sprzedać zupełnie nowy produkt zupełnie nowym ludziom.

Przyjrzyjmy się teraz macierzy Ansoffa z perspektywy działań organizacji kulturalnej w kontekście pracy z publicznością. Pierwszym krokiem do pracy z tym narzędziem będzie zmiana terminologii: „rynek” możemy zastąpić „publicznością”, „odwiedzającymi”, „słuchaczami” a „produkt” zamienić na „program” albo „projekt”. W ten sposób otrzymujemy:
1. Dotychczasowy program – dotychczasowa publiczność.
2. Dotychczasowy program – nowa publiczność.
3. Nowy program – dotychczasowa publiczność.
4. Nowy program – nowa publiczność.


 

Macierz Ansoffa może pomóc w ocenie stosowanych strategii marketingowych. Wpisując bieżące działania marketingowe w zestawieniu np. z konkretną propozycją programową, otrzymamy odpowiedź dotyczącą tego, czy realizują one ogólne cele rozwoju organizacji.

Załóżmy, że wypełniając pola treścią tj. obecnie prowadzonymi działaniami marketingowymi, można zaobserwować tendencję, iż większość z nich wpisuje się np. w penetrację rynku. Przy czym celem ogólnym, strategicznym, wyznaczonym dla organizacji jest przyciągnięcie nowej publiczności. Można też wyobrazić sobie sytuację odwrotną tj. brak działań w obszarze, który zdefiniowany został jako kluczowy, np. celem organizacji jest maksymalizacja przychodu od dotychczasowej publiczności, tymczasem pole „penetracja rynku” jest puste.

Wychodząc od analizy stanu bieżącego, ćwiczenie to można wykorzystać do zmiany kierunku działań marketingowych, zaplanowania przyszłych strategii tak, żeby jak najpełniej oddawały aspiracje organizacji, np. dziś organizacja przede wszystkim koncentruje się na pogłębieniu relacji z dotychczasową publicznością, ale w przyszłości będzie starała się wypracować nową ofertę programową dla tej publiczności oraz pozyskać nową publiczność.

Jakie działania można wyobrazić sobie w poszczególnych polach?

Strategie penetracji rynku, np.
– wzmożone działania promocyjne mające na celu zachęcenie większej liczby osób reprezentujących ten sam segment publiczności;
– wprowadzenie programów lojalnościowych;
– wprowadzenie ofert promocyjnych, specjalnych cen;
– wzmocnienie działań sprzedażowych.

Strategie rozwoju rynku, np.
– wprowadzenie nowych kanałów sprzedaży np. on-line (jeśli teraz sprzedaż biletów odbywa się głównie w kasie biletowej na miejscu);
– wskazanie nowych grup odbiorców – o innych cechach niż dotychczasowa publiczność (grupy wiekowe, inny profil demograficzny);
– wskazanie odbiorców poza codziennym obszarem funkcjonowania organizacji (dzielnica, miasto, województwo, państwo);
– podejmowanie działań z partnerami o innych grupach docelowych.

Strategie rozwoju produktu, np.
– wprowadzenie dodatkowych atrakcji (takich jak np. spotkania z artystami, zwiedzanie organizacji „od kuchni”);
– podniesienie poziomu obsługi widza;
– wprowadzenie nowej propozycji programowej, którą mogą być zainteresowani obecni widzowie;
– wprowadzenie nowych sposobów komunikowania programu.

Strategie dywersyfikacji, np.
– stworzenie nowej oferty programowej poza murami instytucji (np. w partnerstwie z inną organizacją, w przestrzeni miejskiej);
– wprowadzenie do programu nowej propozycji kierowanej do zupełnie nowej grupy odbiorców (np. działań skierowanych do dzieci/całych rodzin);
– eksperymentowanie z innymi dziedzinami sztuki.

Po co kulturze te wszystkie narzędzia?

Przede wszystkim dlatego, że nie wystarczy o czymś pomyśleć, czy nawet porozmawiać, co najczęściej mamy w zwyczaju… Wizualizacja graficzna może okazać się pomocna, ponieważ wskazuje kwestie kluczowe, problemy, ale także stanowi punkt wyjścia do poszukiwania i rozważania różnych możliwych rozwiązań oraz podejmowania decyzji dotyczących wyboru strategii.

Praca na tych samych narzędziach przez cały zespół ma dodatkowo aspekt integrujący i wspomagający komunikację w organizacji. Bardzo często okazuje się, że na te same kwestie patrzymy zupełnie inaczej: w zależności od tego, w jakim miejscu pracujemy. Na przykład coś, co dla działu programowego nie istnieje, dla marketingu może na co dzień stanowić problem nie do przejścia.

Zachęcamy więc do tego, żeby dać tzw. narzędziom biznesowym szansę. Używać ich świadomie, dostosowując do sytuacji wewnątrz organizacji, własnych potrzeb, wprowadzając swoją terminologię. Efekty mogą być zaskakujące. Jeśli nasze dotychczasowe działania nie przynoszą satysfakcjonujących rezultatów warto chociaż spóbować.

Tekst: Agata Etmanowicz



nr 78 Grudzień 2013

temat numeru:

Budowanie publiczności


Zobacz numery archiwalne



Wstęp
Od Redakcji

Wywiad
Warto zawalczyć o widza - rozmowa z Markiem Sandsem, Dyrektorem ds. Publiczności i Mediów Tate Galleries

Prezentacja
Audience development

Analiza
Teatr bez widowni? - dr Artur Zaguła

Kariera w kulturze
Pytanie o sens... - rozmowa z przedstawicielami Warsztatów Kultury w Lublinie

Przemysły kultury
Nowy zawód w (polskiej) kulturze? - Agnieszka Wlazeł

Młoda kultura
Po co młodym menedżerom audience development?

Warsztaty
Narzędzia biznesowe dla kultury - Agata Etmanowicz

Felieton
Wczoraj, dziś i jutro... - Agnieszka Wlazeł

Na marginesie
Najważniejsi są ludzie